Безопасность — не требование, а культура...

Приветствую друзья, продолжаю писать о построении сильной культуры безопасного труда и продолжая тему про бригадиров, ОВР-ов и всех тех, к кому в первую очередь обращаются рабочие.

На наших стратегических семинарах с руководством все руководители ВСЕГДА были уверены, с ними самими все нормально и что надо работать с бригадирами, так как, они,по их мнению, являются слабым звеном. При встречах с рабочим персоналом, рабочие также просили поговорить с бригадирами, так как мало кто верил в высшее руководство. Я бы хотел привести один разговор с мастером на одном из заводов, когда я упомянул про ответственность руководства первой линии в области безопасности и речь его была очень эмоциональной, приведу в укороченном виде.

Азамат, так его звали, стал мастером несколько лет назад, когда запустили новую установку переработки стабильного газового конденсата (УПСГК) и его подняли в должности для руководства бригадой из пяти техников-слесарей для обслуживания данной установки. Согласно технологической карте для превентивного ремонта и техобслуживания было высчитано количество человеко-часов и рассчитанооптимальное количество в пять слесарей с разумным резервом времени. В те времена работа была очень комфортной и достаточно безопасной.

Со временем части установки начали сбоить и приходить в негодность, требуя замены но на складе держали оперативный минимум запасных частей, экономя на закупе, так что, если ломался какой-то сложный узел, то приходилось его заказывать. Процесс заказа был очень сложным и выглядел так - требуемый узел ставили в лист заказа который ожидал несколько согласовании внутри компании, потом ожидали согласования от уполномоченного органа национального акционера, который контролировал закупки, что занимало несколько месяцев а потом уже заказ шел авторизированному производителю, который скорее всего не держал настолько узкоспециализированное оборудование изготовленное специально для данной компании и только после заказа начинал процесс изготовления что также требовало времени, после шел процесс перевозки и в идеале, данный узел не требовал дополнительной/повторной сертификации в Казахстане и только после доезжал до завода. Весь этот процесс занимал от 8 до 12 месяцев.

Все это время установка должна была работать и вместе данного узла ставили какой-то костыль, собранный из остатков разных других узлов и так как, узел неоригинальный, он требовал ежедневного контроля и частого ремонта. А если ломается несколько узлов, что 100% будет происходить в течение всех этих месяцев. Таким образом если бригада условно работала над 5–6 наряд-заданиями в день при полностью укомплектованной установки несколько лет назад, то учитывая что нарастающие, как снежный ком, поломки и экстремально долгое время ожидания замены, сейчас данная бригада работает над 15–18 заданиями в день. И Азамат вопрошает, про какую вообще безопасность и качество, я говорю, если они работают в режиме выживания установки каждый день и не успевают физически доделать работу. И так происходит по всему заводу, так что любые начинания в плане техники безопасности и развития культуры безопасного труда разбиваются о реальность, где надо успеть сделать работу, скорее всего некачественно и небезопасно, для того чтобы установка продолжала работать.

Эффективная Культура Безопасного Труда базируется не только на ответственности и лидерстве, но и на умении выслушать и понять работников, влезть в их шкуру чтобы понимать почему культура не развивается в той или иной мере.

Мы продолжим в следующей статье через неделю, staytuned…